Dİjİtal İnsan

Özet

Bu çalışma, otel işletmelerinin işe alım, seçme, oryantasyon, işbaşı eğitim ve operasyonel yetkinlik geliştirme süreçlerinde metaverse, sanal gerçeklik (VR), artırılmış gerçeklik (AR), genişletilmiş gerçeklik (XR), yapay zekâ (AI) ve bağlantılı dijital teknolojilerin kullanılabilirliğini kavramsal bir derleme yaklaşımıyla incelemektedir. Turizm 5.0’ın insan-merkezli, sürdürülebilir ve dayanıklı değerleri temelinde geliştirilen değerlendirme; sanal kariyer günleri, uzaktaki adayların kapsayıcı biçimde değerlendirilmesi, kriz yönetimi simülasyonları ve sanal evrenlerde işveren markası inşası üzerinde yoğunlaşmaktadır. Literatür, sürükleyici ortamların deneyimsel öğrenmeyi, tekrarlanabilir uygulamayı ve davranışsal gözlemi destekleyebildiğini; AI tabanlı analitiğin ise kişiselleştirme ve erken geribildirim sağlayabildiğini göstermektedir. Bununla birlikte teknolojik gerçekçilik tek başına öğrenme ya da adil seçim anlamına gelmemektedir. Algoritmik önyargı, kişisel verilerin korunması, siber güvenlik, erişilebilirlik, simülatör rahatsızlığı, dijital eşitsizlik ve aday tepkileri kritik yönetişim alanlarıdır. Çalışmada, oteller için insan denetimli ve beceri temelli bir “Metaverse İK Yaşam Döngüsü” önerilmektedir. Model; iş analizi, aday deneyimi, yapılandırılmış sanal değerlendirme, dijital ikiz destekli oryantasyon, uyarlanabilir eğitim, yetkinlik doğrulama ve sürekli iyileştirme aşamalarını bütünleştirir. Sonuç olarak metaverse, fiziksel insan temasının yerine geçen bağımsız bir evren olarak değil, güvenli prova ile gerçek hizmet deneyimi arasında köprü kuran bir sosyo-teknik öğrenme altyapısı olarak tasarlanmalıdır.

Anahtar Kelimeler: Metaverse, Otel İnsan Kaynakları, Dijital İK, Sanal Gerçeklik, Yapay Zekâ, Turizm 5.0, İşveren Markası, Simülasyon

A New Era in Hotel Human Resources: Recruitment and Training Modules in the Metaverse

Abstract.

This conceptual review examines the usability of the metaverse, virtual reality (VR), augmented reality (AR), extended reality (XR), artificial intelligence (AI), and related digital technologies in hotel recruitment, selection, orientation, on-the-job training, and operational capability development. Guided by the human-centric, sustainable, and resilient principles of Tourism 5.0, the review focuses on virtual career fairs, inclusive assessment of remote candidates, simulated crisis management, and employer branding in virtual worlds. Prior research indicates that immersive environments can support experiential learning, repeatable practice, and behavioral observation, while AI-enabled analytics can facilitate personalization and timely feedback. Technological realism, however, does not automatically produce learning or fair selection. Algorithmic bias, data protection, cybersecurity, accessibility, cybersickness, digital inequality, and applicant reactions require explicit governance. The article proposes a human-supervised and skills-based “Metaverse HR Life Cycle” for hotels, integrating job analysis, candidate experience, structured virtual assessment, digital-twinsupported orientation, adaptive training, competency validation, and continuous improvement. The metaverse should therefore be designed not as an autonomous substitute for physical human contact but as a socio-technical learning infrastructure that connects safe rehearsal with authentic service encounters.

Keywords: Metaverse, Hotel Human Resources, Digital HR, Virtual Reality, Artificial Intelligence, Tourism 5.0, Employer Branding, Simulation

1. Giriş

Otel işletmelerinde hizmet kalitesi büyük ölçüde çalışanların duygusal emeği, iletişim becerisi, problem çözme kapasitesi ve operasyonel tutarlılığıyla üretilir. Buna karşın sektör; yüksek işgücü devri, mevsimsellik, uzun ve değişken çalışma saatleri, beceri açığı ve sınırlı eğitim zamanı gibi kronik insan kaynakları (İK) sorunları taşımaktadır (Baum, 2015; Kusluvan vd., 2010; Tracey, 2014). Dijital dönüşüm bu sorunları otomatik olarak ortadan kaldırmaz; fakat doğru iş analizi ve insan-merkezli tasarımla işe alım ile öğrenme arasındaki kopukluğu azaltabilir. Özellikle adayın yalnızca özgeçmişini değil, gerçekçi bir hizmet senaryosundaki davranışını gözlemek; yeni çalışana gerçek misafiri ya da işletmeyi riske atmadan tekrar yaptırmak; çok lokasyonlu zincirlerde standartları görünür kılmak mümkün hâle gelmektedir.

Metaverse bu bağlamda tek bir platform ya da yalnızca başa takılan bir cihaz değildir. Süreklilik gösteren, paylaşılabilen, avatarlar veya dijital temsiller aracılığıyla sosyal etkileşime izin veren ve fiziksel-dijital varlıkları birbirine bağlayan ortamlar kümesidir (Dwivedi vd., 2022; Mystakidis, 2022). Turizm ve konaklama yazını metaverse’ü deneyim tasarımı, pazarlama ve değer ortak yaratımı bakımından tartışmaya başlamış; kavramın yönetim ve çalışan deneyimini de dönüştürebileceğini belirtmiştir (Buhalis vd., 2023; Gursoy vd., 2022; Jung vd., 2024). Bununla birlikte müşteri odaklı metaverse araştırması, çalışan odaklı uygulamalardan daha hızlı gelişmiştir. Bu durum otel İK’sı için hem araştırma boşluğu hem de tasarım fırsatı oluşturmaktadır.

Bu çalışmanın amacı, metaverse ve onu mümkün kılan VR, AR, XR, AI, oyunlaştırma, dijital ikiz, Nesnelerin İnterneti (IoT), öğrenme analitiği ve blokzincir gibi teknolojileri otel çalışanı yaşam döngüsü içinde bütüncül olarak değerlendirmektir. Çalışma, kavramsal/narratif derleme niteliğindedir; hakemli makaleler, temel kitaplar, standartlar ve uluslararası politika belgelerinden oluşan disiplinlerarası bir kaynak tabanını sentezlemektedir. Araştırma sorusu şudur: Otel işletmeleri sürükleyici teknolojileri işe alım ve eğitimde hangi değer önerisiyle, hangi risk kontrolleri altında ve hangi ölçütlerle kullanmalıdır? Bu soruya yanıt verebilmek için önce kavramsal çerçeve kurulmakta, ardından beş uygulama alanı incelenmekte ve literatür tartışılarak uygulanabilir bir yol haritası önerilmektedir.

2. Kavramsal Çerçeve

Konunun bütünlüğü, teknolojileri ayrı cihazlar olarak sıralamak yerine insan, görev, veri ve örgüt tasarımı arasındaki ilişkileri açıklamayı gerektirir. Bu nedenle aşağıdaki kavramlar otel İK yaşam döngüsüyle ilişkilendirilmiştir.

2.1. Metaverse, VR, AR ve XR

VR kullanıcıyı bilgisayar üretimli bir çevreye büyük ölçüde taşırken AR, sayısal içeriği fiziksel çevrenin üzerine bindirir. Karma gerçeklik, sanal ve fiziksel nesnelerin etkileştiği ara biçimleri; XR ise bu sürekliliğin tamamını kapsayan şemsiye kavramı ifade eder (Azuma, 1997; Milgram ve Kishino, 1994; Rauschnabel vd., 2022). “Bulunma” hissi ve bedensel etkileşim, sürükleyici deneyimi iki boyutlu videodan ayırır (Slater ve Sanchez-Vives, 2016). Turizm araştırmalarında VR’nin tutum ve niyetleri etkileyebildiği, ancak etkinin sürükleyicilik, kullanılabilirlik, yenilik algısı ve bağlama bağlı olduğu gösterilmiştir (Bogicevic vd., 2019; Fan vd., 2022; Flavián vd., 2019; Tussyadiah vd., 2018; Yung ve Khoo-Lattimore, 2019). Son dönem sistematik derlemeler de alanın hızla büyüdüğünü, buna karşın uzun dönemli davranış ve örgütsel çıktıların sınırlı ölçüldüğünü vurgulamaktadır (Beck vd., 2019; Calisto ve Sarkar, 2024).

Otel İK bağlamında VR; resepsiyonda öfkeli misafir, mutfakta kontaminasyon, katta kimyasal kullanımı ya da yangın tahliyesi gibi yüksek maliyetli senaryoları simüle edebilir. AR; çalışanın görüş alanında oda kontrol listesi, ekipman talimatı veya çok dilli servis ipucu sunabilir. Metaverse ise bu deneyimleri sosyal, çok kullanıcılı ve süreklilik taşıyan bir “sanal otel” içinde birleştirebilir. Böylece öğrenme tek seferlik içerik tüketiminden ortak eyleme dönüşür.

2.2. Yapay Zekâ, Veri Analitiği ve Diğer Dijital Teknolojiler

AI; aday eşleştirme, doğal dil işleme, sohbet botları, talep ve işgücü tahmini, kişiselleştirilmiş öğrenme, otomatik geribildirim ve beceri çıkarımı için kullanılabilir. Ancak İK olgularının bağlama bağımlılığı, küçük ve tarihsel olarak önyargılı veri kümeleri ile açıklanabilirlik sorunları, vaat ile uygulama arasında önemli bir boşluk oluşturmaktadır (Budhwar vd., 2022; Tambe vd., 2019). Algoritmik işe alım incelemeleri, verimlilik kazanımlarının ayrımcılık riskini kendiliğinden azaltmadığını; eğitim verisi, vekil değişkenler ve geri-besleme döngülerinin eşitsizliği yeniden üretebildiğini göstermektedir(Black ve van Esch, 2020; Köchling ve Wehner, 2020; Woods vd., 2020).

AI tek başına değil, tamamlayıcı altyapılarla değer üretir. IoT ve bina yönetim sensörleri gerçek operasyon verisini simülasyona aktarabilir; dijital ikiz otelin mekân, ekipman ve süreçlerinin güncel bir sanal temsilini sağlayabilir; öğrenme yönetim sistemi ilerlemeyi izleyebilir; blokzincir veya doğrulanabilir dijital belgeler yetkinlik kanıtlarının taşınabilirliğini destekleyebilir. Robotik ve hizmet otomasyonu ise görev dağılımını değiştirerek çalışanların teknik olduğu kadar empati, istisna yönetimi ve insan–makine iş birliği becerilerini geliştirmesini gerektirir (Huang ve Rust, 2018; Ivanov ve Webster, 2019; Lu vd., 2019). Akıllı turizm yaklaşımı da veri, fiziksel altyapı, işletme ve insan deneyiminin birbirine bağlı olduğunu ortaya koymaktadır (Gretzel vd., 2015).

2.3. Dijital İK ve Çalışan Yaşam Döngüsü

Dijital İK, bordro gibi idari işlemlerin elektronikleştirilmesinden daha geniştir; teknolojiyle İK aktörlerinin, süreçlerinin ve kararlarının yeniden yapılandırılmasını kapsar. e-İK araştırmaları, değerin yalnızca sistemi kurmaktan değil, benimseme, yetkinlik, süreç uyumu ve stratejik yönelimden doğduğunu göstermektedir (Bondarouk vd., 2017; Marler ve Fisher, 2013; Parry ve Tyson, 2011; Stone vd., 2015). Bu nedenle metaverse modülü mevcut bir hatalı seçme ya da eğitim sürecinin üç boyutlu kopyası olmamalıdır.

Önerilen yaşam döngüsü yedi halkadan oluşur: (1) görev ve kritik olay analizi, (2) gerçekçi iş ve kültür ön izlemesi, (3) yapılandırılmış ve erişilebilir değerlendirme, (4) dijital ikiz destekli oryantasyon, (5) senaryo tabanlı tekrarlı uygulama, (6) insan tarafından doğrulanan yetkinlik kanıtı ve (7) performans, güvenlik ve adalet verileriyle sürekli iyileştirme. Performans ölçümü, tek bir “AI puanı” yerine davranışsal göstergeler, eğitmen gözlemi, öz değerlendirme ve gerçek iş sonuçlarını birlikte kullanmalıdır (DeNisi ve Murphy, 2017).

2.4. Simülasyon, Deneyimsel Öğrenme ve Oyunlaştırma

Simülasyonun gücü, eylem–sonuç–geribildirim döngüsünü güvenli biçimde tekrarlatmasından gelir. Deneyimsel öğrenme, somut deneyimin yansıtma, kavramsallaştırma ve yeniden denemeyle bilgiye dönüşmesini açıklar (Kolb, 1984). Etkili eğitim ise açık hedef, bilişsel yükün yönetimi, aktif uygulama, anlamlı geribildirim, aralıklı tekrar ve işe transfer gerektirir (Aguinis ve Kraiger, 2009; Mayer, 2009; Noe, 2020; Salas vd., 2012). Simülasyon ve ciddi oyun meta-analizleri, uygun öğretim tasarımında bilişsel, beceri ve tutum çıktılarının gelişebildiğini göstermektedir (Salas vd., 2009; Sitzmann, 2011).

Sürükleyicilik bu ilkeleri güçlendirebilir, fakat dekoratif gerçekçilik bilişsel yükü de artırabilir. VR eğitim meta-analizleri genel olarak olumlu sonuçlar bildirirken donanım, karşılaştırma grubu ve ölçüm kalitesindeki farklılıkların altını çizmektedir (Howard ve Gutworth, 2020; Howard vd., 2021; Merchant vd., 2014). Eğitim araştırmalarındaki derlemeler de öğrenme hedefiyle etkileşim tasarımının uyumlu olması gerektiğini belirtmektedir (Jensen ve Konradsen, 2018; Radianti vd.,2020). Makransky ve Petersen’in (2021) modeli, bulunma ve eyleyicilik duygusunun motivasyonu artırabileceğini, ancak gereksiz ayrıntının öğrenmeyi sınırlayabileceğini açıklar. Dolayısıyla otel senaryosu “en gerçekçi” değil, hedef beceriyi en geçerli ve güvenli biçimde ortaya çıkaran tasarım olmalıdır.

2.5. İşveren Markası, Aday Deneyimi ve Adalet

İşveren markası, örgütün çalışanlara sunduğu işlevsel, ekonomik ve psikolojik yararların ayırt edici bir öneri olarak iletişimidir (Ambler ve Barrow, 1996). Marka çağrışımları potansiyel adayın örgüt hakkında bilgi üretmesine, kendisiyle örgüt arasında uyum kurmasına ve başvuru kararı vermesine yardımcı olur (Backhaus ve Tikoo, 2004; Cable ve Turban, 2001). Erken dönem işe alım faaliyetleri, kurumsal imaj ve aday çekiciliği üzerinde ölçülebilir etkiye sahiptir (Chapman vd., 2005; Collins ve Stevens, 2002). Sosyal medya da görünürlüğü artırırken çalışan anlatılarının tutarlılığı ve güvenilirliği önem kazanır (Nikolaou, 2014; Sivertzen vd., 2013).

Sanal evren, adayın otelin kültürünü “ziyaret etmesine” izin vererek güçlü bir sinyal üretebilir; fakat kusursuzlaştırılmış bir vitrin gerçek iş koşullarını gizlerse psikolojik sözleşmeyi zedeler. İşveren markası yazını, çekicilik kadar içeride yaşanan deneyimle dışarıdaki vaadin tutarlılığına işaret etmektedir (Lievens ve Slaughter, 2016; Theurer vd., 2018). Seçme araştırmaları da adayların yöntemle ilgili adalet, mahremiyet ve işle ilgililik algılarının örgütsel çekiciliği etkilediğini gösterir (Bauer vd., 2001; Ryan ve Ployhart, 2000). Böylece teknik yenilik, ancak açıklanabilir ve saygılı aday deneyimiyle marka sermayesine dönüşebilir.

Bu kavramsal temel, teknolojinin insanı ikame etmesinden çok insan kapasitesini genişletmesi gerektiğini gösterir. İzleyen başlıklar bu ilkeyi otelcilik uygulamalarına taşımaktadır.

3. Turizm 5.0 Vizyonu: İnsanın Duygusu ile Teknolojinin Hızını Birleştirmek

Turizm 5.0, Turizm 4.0’ın bağlantılı ve otomasyon ağırlıklı altyapısını insan-merkezlilik, sürdürülebilirlik ve dayanıklılık yönünde yeniden yorumlar. Industry 5.0 çerçevesi teknolojiyi amaç değil, çalışan esenliği ve toplumsal değer için araç olarak konumlandırmaktadır (European Commission, 2021).

Turizm teknolojilerinin insan hedeflerini kolaylaştırabileceği gibi sınırlayabileceği de belirtilmiştir; bu nedenle tasarımın yalnızca verimliliği değil, anlamlı deneyimi ve erişilebilirliği gözetmesi gerekir (Stankov ve Gretzel, 2020). COVID-19 döneminin hızlandırdığı dijitalleşme de dayanıklılığın yalnızca temassız hizmet değil, yeni yetkinlik ve iş modelleri gerektirdiğini göstermiştir (Sigala, 2020).

Otel İK’sında bu vizyon, “otomasyon mu insan mı?” ikiliğini aşar. AI vardiya, içerik önerisi veya tekrar eden sorguları hızlandırırken lider; empati, bağlam ve etik sorumluluğu üstlenir. VR standart prosedürü öğretirken gerçek ekip içinde gölgeleme ve misafirle kontrollü temas öğrenmenin sosyal boyutunu tamamlar. AR çalışana tam ihtiyaç anında bilgi verirken dikkat bölünmesi oluşturmaması gerekir. Turizm 5.0 için başarı ölçütü yalnızca işe alım süresi veya eğitim maliyeti değil; öğrenme transferi, psikolojik güvenlik, erişilebilirlik, çalışan bağlılığı, enerji/malzeme tasarrufu ve hizmet iyileşmesidir.

Bu anlayışın görünür ilk uygulama alanı, aday ile oteli coğrafi sınırların ötesinde buluşturan sanal kariyer günleridir.

4. Metaverse Alanında Sanal Kariyer Günleri

Metaverse kariyer günü; adayın avatarla fuaye alanına girdiği, departman stantlarını ziyaret ettiği, çalışanlarla canlı konuştuğu, kısa iş örneklerini deneyimlediği ve gerçekçi iş ön izlemesi aldığı çok kullanıcılı bir ortam olarak tasarlanabilir. Kat hizmetleri adayı örnek oda kontrolünü, yiyecek-içecek adayı servis akışını, ön büro adayı ise check-in diyaloğunu gözleyebilir. Kayıtlı sunum yerine sosyal bulunma ve soru sorma imkânı, işveren bilgisini zenginleştirir. Metaverse’ün turizmde deneyimleme ve ortak değer oluşturma kapasitesi bu uygulamayı desteklemektedir (Buhalis vd., 2023; Gursoy vd., 2022).

Etkili bir kariyer günü üç katman içermelidir. Bilgilendirme katmanı ücret aralığı, vardiya düzeni, fiziksel gereklilikler, gelişim olanakları ve konaklama/ulaşım koşullarını şeffaf bir şekilde sunar. Etkileşim katmanı mevcut çalışan, yönetici ve adayları küçük grup görüşmelerinde buluşturur.

Deneyim katmanı ise puanlayıcı olmayan mikro görevlerle adayın işi tanımasını sağlar. İlk girişte cihaz testi, kısa kullanım eğitimi ve masaüstü/mobil alternatif sunulmalıdır. Avatar görünümü performans ölçütü yapılmamalı; adayın gerçek kimliğini açıklama düzeyi kendi kontrolünde olmalıdır.

Başarı; yalnızca ziyaretçi sayısıyla değil; tamamlanma oranı, soru çeşitliliği, farklı grupların erişimi, gerçekçi beklentiler, başvuru kalitesi ve işe alım sonrası erken ayrılma oranlarıyla ölçülmelidir. Böylece sanal kariyer günü, gösterişli bir pazarlama etkinliği olmaktan çıkıp işveren vaadi ile işin gerçekliği arasında işleyen etkileşimli bir bilgi mekanizmasına dönüşür. Aday havuzunu genişletmek ise seçme aşamasında uzaktaki adayların da eşit, adil ve geçerli yöntemlerle değerlendirilmesini zorunlu kılar.

5. Sınırları Kaldırmak: Uzaktaki Adayların Sanal Ortamda Değerlendirilmesi

Otel zincirleri bu sayede farklı şehir ve ülkelerden adaylara ulaşabilir; seyahat engeli bulunan, bakım sorumluluğu üstlenen ya da ulaşım maliyetini karşılayamayan bireylerin de sürece katılımı sağlanabilir. Sanal değerlendirme merkezleri; yapılandırılmış mülakat, durumsal yargı testi, rol oynama ve iş örneği uygulamalarını tek bir platformda birleştirebilir.

Oyun temelli değerlendirmelerin işe alımda kullanımı araştırılmakla birlikte; geçerlik, olumlu aday tepkisi ve işle ilgililik temel şarttır (Georgiou vd., 2019). Doğal dil işleme teknolojileri davranış örneklerini kategorize etmeye yardımcı olabilir; ancak yüz, ses, aksan veya “duygu tanıma” üzerinden kişilik ve yetkinlik çıkarımı yapmak bilimsel ve etik açıdan yüksek risk barındırır.

Geçerli bir değerlendirme modülü, öncelikle kritik olay analizine dayanmalıdır. Örneğin resepsiyon pozisyonu için aday; çifte rezervasyon, dil engeli ve öfkeli misafir içeren standart bir senaryoda çözümler üretir. Değerlendiriciler; “göz teması” gibi kültüre veya cihaza bağımlı dolaylı göstergeler yerine bilgi doğrulama, alternatif sunma, yetki sınırını koruma ve güvenlik protokollerine uyma gibi somut davranışsal göstergeleri puanlar. Yapay zekâ kayıtları bölümleyebilir ya da değerlendiriciye ilgili kesitleri sunabilir; ancak nihai karar, eğitimli uzmanlarca ve birden fazla kanıta dayanarak verilmelidir. Yapay zekâ destekli işe alım süreçlerinde sağlanan verimlilik potansiyelinin yanı sıra; küçük veri kısıtları, açıklanabilirlik eksikliği ve olumsuz aday deneyimi gibi risklerin bulunduğu unutulmamalıdır (Tambe vd., 2019).

Fırsat eşitliğini sağlamak adına; aynı görevin düşük bant genişliğine uygun iki boyutlu sürümü, erişilebilir kontrol seçenekleri, altyazı, ekran okuyucu desteği, ek süre ve makul uyarlamalar sunulmalıdır. Donanım sahipliği bir yetkinlik kriteri hâline getirilmemeli; ihtiyaç hâlinde otel gerekli cihazı temin etmeli veya yerel bir test noktası sağlamalıdır. Adaya hangi verinin hangi amaçla toplayıp ne kadar süreyle saklanacağı açıkça iletilmeli; otomatik karar mekanizmalarının bulunduğu durumlarda itiraz ve insan incelemesi hakkı tanınmalıdır. Bu yaklaşım; İnsan Merkezli Tasarım Standardı (ISO, 2019), OECD Yapay Zekâ İlkeleri (OECD, 2019), UNESCO Etik Çerçevesi (UNESCO, 2021), NIST Risk Yönetim Yaklaşımı (NIST, 2023), GDPR (Avrupa Parlamentosu ve Konseyi, 2016) ve AB Yapay Zekâ Tüzüğü’nün yüksek riskli istihdam sistemlerine ilişkin esaslarıyla tam uyum gösterir (Avrupa Parlamentosu ve Konseyi, 2024).

Seçme modülü gerçek iş davranışını ne kadar yansıtıyorsa, kullanılan altyapı işe alım sonrasındaki güvenli beceri geliştirme süreçlerine de o kadar kolay entegre edilebilir. Bu entegrasyonun en kritik uygulama alanı ise kriz yönetimidir.

6. Metaverse Üzerinde Simüle Edilmiş Kriz Yönetimi

Oteller yangın, deprem, gıda güvenliği ihlali, siber saldırı, kayıp çocuk, şiddet, tıbbi acil durum, aşırı doluluk ve itibar krizi gibi düşük sıklıklı fakat yüksek etkili olaylara hazırlıklı olmalıdır. Sınıf anlatımı prosedürü tanıtır; simülasyon ise zaman baskısı, eksik bilgi, rol bağımlılığı ve iletişim hatalarını görünür kılar. Ekipler sanal otelde farklı roller üstlenebilir; sistem olayları dallandırabilir, karar zamanlarını kaydedebilir ve eğitimci sonrasında yapılandırılmış çözümleme yapabilir. Aktif öğrenme tasarımı, hata yapmaya izin veren ortam ve geribildirim, karmaşık becerilerin edinimini destekler (Bell ve Kozlowski, 2008; Salas vd., 2009).

Bir kriz modülü dört evrede kurulmalıdır. Hazırlıkta öğrenme hedefi, rol, başarı ölçütü ve psikolojik güvenlik açıklanır. Uygulamada senaryo, beceri düzeyine göre kademeli zorlaşır; AI kontrollü sanal misafirler farklı dil ve duygusal tepkiler üretir. Çözümlemede olay zaman çizelgesi ekipçe izlenir; ne olduğu, neden olduğu ve gerçek işte neyin değişeceği tartışılır. Transfer evresinde masa başı tatbikat, fiziksel ekipman uygulaması ve habersiz olmayan saha provasıyla sanal başarı doğrulanır. Böylece “oyunda yüksek puan”, tek başına yetkinlik belgesi sayılmaz.

Dijital ikiz ve IoT verisi, belirli bir otelin kaçış yolları veya ekipman konumlarıyla eğitim sunabilir. Bununla birlikte güvenlik nedeniyle operasyonel dijital ikizin ayrıntıları erişim kontrolüne tabi tutulmalı; saldırganların kullanabileceği kat planı, kamera açısı ve sistem zafiyetleri eğitim ortamından ayrıştırılmalıdır. Simülatör rahatsızlığı yaşayanlar için masaüstü, fiziksel maket ve kolaylaştırıcılı rol oynama eşdeğer seçenekleri sağlanmalıdır. Kriz eğitiminin özü teknoloji değil, ortak durumsal farkındalık ve koordinasyondur. Bu ortak deneyim, dışarıya doğru ve dürüst aktarıldığında işveren markasının da güçlü bir bileşeni olabilir.

7. İşveren Markası Algısında Sanal Evrenlerin Gücü

Sanal otel turu, adayın yalnızca lobi dekorunu değil; personel alanlarını, eğitim fırsatlarını, sürdürülebilirlik uygulamalarını, erişilebilirliği ve çalışan hikâyelerini deneyimlemesini sağlayabilir. Aday, bir departman yöneticisiyle konuşabilir, kariyer yolundaki farklı rolleri canlandırabilir ve kurum değerlerinin bir kriz kararına nasıl yansıdığını görebilir. Bu zengin sinyaller, örgüt bilgisi ile algılanan uyumu güçlendirebilir (Cable ve Turban, 2001). Metaverse ayrıca diaspora işgücü, turizm öğrencileri ve uzak kampüslerle sürekli topluluk kurma olanağı sunar.

Ne var ki sanal dünyanın estetik gücü “deneyim açığı” oluşturabilir. Dijital ortamda çeşitlilik gösterip gerçek yönetim kademelerinde çeşitlilik sağlamamak; sanal dinlenme alanı sunup fiziksel işte aşırı iş yükünü gizlemek ya da oyunlaştırılmış ödüllerle düşük ücret sorununu perdelemek işveren markasını kırılganlaştırır. İşveren markası ancak çalışan değer önerisi, gündelik yönetim ve aday iletişimi tutarlı olduğunda sürdürülebilir olur (Backhaus ve Tikoo, 2004; Theurer vd., 2018). Bu nedenle içerik mevcut çalışanlarla birlikte üretilmeli, ücret ve vardiya gerçekleri görünür olmalı, çalışan anlatıları senaryolaştırılmış reklam yerine doğrulanabilir deneyimlere dayanmalıdır. Ölçümde sanal ortamı ziyaret edenlerle ziyaret etmeyenlerin örgütsel çekicilik, başvuru niyeti, teklif kabulü ve altı aylık elde tutma sonuçları karşılaştırılabilir. Ancak amaç manipülasyon değil karşılıklı uyumdur: bazı adayların gerçekçi ön izleme sonrası vazgeçmesi, yanlış eşleşmeyi ve erken ayrılmayı azalttığı için olumlu bir sonuç olabilir. Böylece metaverse işveren markası, “herkese çekici görünme” yerine doğru adaya doğru işi şeffaf biçimde anlatma aracına dönüşür.

8. Tartışma

İncelenen literatür, otel İK’sında sürükleyici teknolojilerin üç temel değer üretebileceğini göstermektedir. Birincisi, deneyimsel yakınlıktır: Aday ve çalışan, gerçek işin mekânsal, sosyal ve zamansal özelliklerini doğrudan gözlemleyip uygulayabilir. VR/AR turizm araştırmaları bulunma ve tutum etkilerini desteklerken; eğitim araştırmaları ise tekrarlı uygulama ve geri bildirimin katkısına dikkat çekmektedir (Fan vd., 2022; Howard vd., 2021; Radianti vd., 2020). İkincisi, ölçeklenebilir kişiselleştirmedir: Aynı çekirdek standart; farklı dil, rol ve beceri düzeylerine uyarlanabilir ve yapay zekâ, öğrenme eksikliklerine göre yeni senaryolar önerebilir. Üçüncüsü, davranışsal kanıttır: Özgeçmişteki ifadelere veya beyan edilen niyetlere dayanmak yerine, adayın standart bir iş örneğinde nasıl bir performans sergilediği doğrudan gözlemlenebilir.

Bununla birlikte, sunduğu bu üç değer önerisi belirli koşullara bağlıdır. Sürükleyicilik tek başına öğrenmeyi sağlamaz; pedagojik bir hedef ve çözümleme (debriefing) bulunmuyorsa deneyim yalnızca etkileyici bir gösteri olarak kalabilir (Makransky ve Petersen, 2021; Mayer, 2009). Ölçeklenebilirlik kapsayıcılık anlamına gelmez; yüksek cihaz maliyetleri, engellilik durumları, bağlantı sorunları ve dijital okuryazarlık yetersizliği yeni dışlanma biçimleri üretebilir. Davranışsal veri de nesnel gerçeğin kendisi değildir; senaryo tasarımı, değerlendirici yaklaşımı, kültür ve algoritma neyin “başarı” sayılacağını belirleyen temel unsurlardır (Köchling ve Wehner, 2020; Woods vd., 2020). Bu doğrultuda teknolojinin, mevcut yönetim tercihlerini görünmez kılan tarafsız bir araç olarak ele alınamayacağı vurgulanmalıdır.

Otelcilik bağlamı ayrıca kendine özgü gerilimler barındırır. Hizmet karşılaşması beden, duygu ve bağlam öğelerini içerir; sanal ortamlar empatiyi prova ettirebilse de gerçek bir misafirin öngörülemezliğini tamamen yansıtamaz. Standartlaşma zincir kalitesini artırabilir; fakat yerel kültürü ve çalışanın inisiyatif/sağduyu kullanımını bastırabilir. Performans verileri koçluk olanağı sağlasa da sürekli gözetim hissi psikolojik güvenliği zedeleyebilir. Otel işletmelerindeki tarihsel emek sorunları dikkate alındığında, teknoloji yatırımları; ücret, iş yükü ve yönetici niteliği gibi temel çalışma koşullarının bir ikamesi olarak görülmemelidir (Baum, 2015; Kusluvan vd., 2010).

Bu sentez doğrultusunda önerilen yönetişim mimarisi beş temel ilkeden oluşmaktadır:

• İşle İlgililik: Toplanan her veri ve gerçekleşen her etkileşim, açık ve net bir görev/yetkinlik alanı ile doğrudan bağlantılıdır.
• İnsan Denetimi: Yapay zekâ yalnızca destek sunar; yüksek etkili kararların sorumluluğu ve gerekçesi tanımlanmış bir insana aittir.
• Eşdeğer Erişim: VR kullanamayan aday veya çalışanlar için hak kaybına ya da dezavantaja yol açmayan alternatif yöntemler sunulur.
• Veri Minimizasyonu: Biyometrik ve davranışsal veriler “ileride işe yarayabilir” düşüncesiyle değil, yalnızca belirli amaçlar doğrultusunda ve tanımlanan süre boyunca işlenir.
• Kanıta Dayalı İyileştirme: Yenilik algısının ötesine geçilerek geçerlik, adalet, öğrenme transferi, güvenlik ve somut iş sonuçları düzenli olarak izlenir.

Bu ilkeler, dijital İK’nın örgütsel bağlama bağımlı olduğu yönündeki görüşle (Bondarouk vd., 2017; Stone vd., 2015) ve insan merkezli Turizm 5.0 yaklaşımıyla tam bir uyum sergilemektedir.

Mevcut literatürde hâlen önemli boşluklar bulunmaktadır. Otel çalışanlarıyla yürütülen uzunlamasına ve deneysel araştırmalar oldukça sınırlıdır; mevcut çalışmalar çoğunlukla öğrenci örneklemleri, kullanım niyeti veya kısa süreli memnuniyet ölçümlerine dayanmaktadır. Metaverse tabanlı seçme süreçlerinin yordama geçerliği, farklı demografik gruplardaki yanlılık etkileri, öğrenmenin aylar sonra da korunma düzeyi, gerçek misafir memnuniyetine transferi ile enerji ve cihaz yaşam döngüsü maliyetleri bütüncül biçimde ölçülmelidir. Ayrıca çalışanların ortak tasarım süreçlerindeki rolü, sendika ve çalışan temsilciliğinin etkisi, küçük ve bağımsız otellerin uygulama kapasitesi ile düşük teknolojili alternatif seçenekler gelecek araştırmalarda kapsamlı şekilde incelenmelidir.

9. Sonuç ve Öneriler

Metaverse; otel insan kaynaklarında kariyer tanıtımı, uzaktan seçme-değerlendirme, oryantasyon, operasyonel eğitim ve kriz yönetimi hazırlığını ortak bir deneyim altyapısında birleştirme potansiyeline sahiptir. Teknolojinin en güçlü kullanım alanı; nadir karşılaşılan veya risk taşıyan olayların güvenli bir ortamda tekrarlanabilmesi ve aday ya da çalışanın gerçek işe ilişkin somut performans kanıtları üretebilmesidir. Buna karşın bu teknoloji; insan muhakemesinin, nitelikli yöneticiliğin, adil çalışma koşullarının ve fiziksel iş başı öğreniminin yerini almamalıdır.

Otel işletmeleri için önerilen aşamalı uygulama adımları şu şekildedir:

1. Sorunu Tanımlayarak Başlayın: Donanım yatırımı yapmadan önce yüksek personel devir oranı, güvenlik hataları, uzun ustalaşma süreleri veya tutarsız hizmet kalitesi gibi ölçülebilir bir problemi ve hedeflenen yetkinlikleri netleştirin.
2. Düşük Riskli Pilot Uygulama Seçin: Sanal otel turu veya yangın prosedürü eğitimi gibi tek bir modülü tek bir departmanda deneyin; sonuçları VR, masaüstü uygulamaları ve mevcut geleneksel eğitimlerle karşılaştırın.
3. Çalışanlarla Ortak Tasarım Yapın: Senaryoları; İK, operasyon, iş sağlığı ve güvenliği, bilgi güvenliği ve erişilebilirlik uzmanlarının yanı sıra doğrudan o işi yürüten çalışanlarla birlikte geliştirin.
4. Yapılandırılmış Ölçüm Yapın: Eğitimi tamamlama ve memnuniyet oranlarına ek olarak; bilgi/beceri kazanımı, işe transfer, hata oranları, işlem süreleri, aday adalet algısı, yanlılık etkisi, çalışan esenliği ve personeli elde tutma oranlarını izleyin.
5. Yapay Zekâyı Sınırlandırın: Yüz veya ses analizi üzerinden duygu ve kişilik çıkarımı yapmak gibi geçerliği tartışmalı uygulamalardan kaçının; model kartı, veri kaynağı şeffaflığı, hata analizi, insan incelemesi ve itiraz mekanizmaları oluşturun.
6. Mahremiyeti Tasarıma Entegre Edin: Açık rıza veya uygun hukuki dayanaklar sağlayın; amaç sınırlılığı, veri minimizasyonu, kısa saklama süreleri, rol tabanlı erişim kontrolü ve güvenli veri silme süreçlerini uygulayın.
7. Erişilebilir Alternatifler Sunun: Cihaz yetersizliği, bağlantı sorunu, engellilik veya fizyolojik rahatsızlıklar nedeniyle sürükleyici ortamı kullanamayan kişilere eşdeğer değerlendirme ve eğitim yolları sunun.
8. Karma Öğrenme Modeli Kullanın: Sanal ortamdaki provaların ardından eğitmen eşliğinde değerlendirme (debriefing), fiziksel uygulama, ekip gölgeleme ve gerçek iş üstünde koçluk süreçlerini yürütün.
9. Marka Vaadini Doğrulayın: Sanal evrende sergilenen kurum kültürü, gelişim imkânları ve kapsayıcılık vaatlerini çalışan verileri ve gerçek iş koşullarıyla destekleyin.
10. Ölçeklendirmeden Önce Bağımsız Değerlendirme Yapın: Pilot projenin toplam sahip olma maliyeti, enerji/cihaz çevresel etkisi, güvenlik açıkları ve farklı demografik gruplardaki sonuçları kabul edilebilir eşik değerleri karşılamıyorsa tasarımı gözden geçirip yenileyin.

Sonuç olarak gelecek; tüm otel süreçlerini bütünüyle sanal evrene taşımakta değil, doğru anda fiziksel, dijital ve insani temasın güçlü yönlerini birleştirebilmektedir. İnsan duygusunu merkeze alan, yapay zekâyı denetlenebilir bir yardımcı olarak konumlandıran ve sürükleyici simülasyonları gerçek işe transferle doğrulayan oteller, Turizm 5.0’ın hız ile anlam arasındaki dengesini başarıyla kuracaktır.

Kaynakça

Aguinis, H., & Kraiger, K. (2009). Benefits of training and development for individuals and teams, organizations, and society. Annual Review of Psychology, 60, 451–474. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163505

Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of Brand Management, 4 (3), 185–206. https://doi.org/10.1057/bm.1996.42

Azuma, R. T. (1997). A survey of augmented reality. Presence: Teleoperators and Virtual Environments, 6 (4), 355–385. https://doi.org/10.1162/pres.1997.6.4.355

Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9 (5), 501–517. https://doi.org/10.1108/13620430410550754

Bauer, T. N., Truxillo, D. M., Sanchez, R. J., Craig, J. M., Ferrara, P., & Campion, M. A. (2001). Applicant reactions to selection: Development of the selection procedural justice scale. Personnel Psychology, 54 (2), 387–419. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2001.tb00097.x

Baum, T. (2015). Human resources in tourism: Still waiting for change? A 2015 reprise. Tourism Management, 50, 204–212. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2015.02.001

Beck, J., Rainoldi, M., & Egger, R. (2019). Virtual reality in tourism: A state-of-the-art review. Tourism Review, 74 (3), 586–612. https://doi.org/10.1108/TR-03-2017-0049

Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. J. (2008). Active learning: Effects of core training design elements on self-regulatory processes, learning, and adaptability. Journal of Applied Psychology, 93 (2), 296–316. https://doi.org/10.1037/0021-9010.93.2.296

Black, J. S., & van Esch, P. (2020). AI-enabled recruiting: What is it and how should a manager use it? Business Horizons, 63 (2), 215–226. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2019.12.001

Bogicevic, V., Seo, S., Kandampully, J. A., Liu, S. Q., & Rudd, N. A. (2019). Virtual reality presence as a preamble of tourism experience: The role of mental imagery. Tourism Management, 74, 55–64. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2019.02.009

Bondarouk, T., Parry, E., & Furtmueller, E. (2017). Electronic HRM: Four decades of research on adoption and consequences. The International Journal of Human Resource Management, 28 (1),98–131. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1245672

Budhwar, P., Malik, A., De Silva, M. T. T., & Thevisuthan, P. (2022). Artificial intelligence—challenges and opportunities for international HRM: A review and research agenda. The International Journal of Human Resource Management, 33 (6), 1065–1097. https://doi.org/10.1080/09585192. 2022.2035161

Buhalis, D., Leung, D., & Lin, M. (2023). Metaverse as a disruptive technology revolutionising tourism management and marketing. Tourism Management, 97, 104724. https://doi.org/10. 1016/j.tourman.2023.104724

Cable, D. M., & Turban, D. B. (2001). Establishing the dimensions, sources and value of job seekers’employer knowledge during recruitment. Research in Personnel and Human Resources Management, 20, 115–163. https://doi.org/10.1016/S0742-7301(01)20002-4

Calisto, M. de L., & Sarkar, S. (2024). A systematic review of virtual reality in tourism and hospitality: The known and the paths to follow. International Journal of Hospitality Management, 116, 103623. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2023.103623

Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., Carroll, S. A., Piasentin, K. A., & Jones, D. A. (2005). Applicant attraction to organizations and job choice: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 90 (5), 928–944. https://doi.org/10.1037/0021-9010.90.5.928

Collins, C. J., & Stevens, C. K. (2002). The relationship between early recruitment-related activities and the application decisions of new labor-market entrants. Journal of Applied Psychology, 87 (6), 1121–1133. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.6.1121

DeNisi, A. S., & Murphy, K. R. (2017). Performance appraisal and performance management: 100 years of progress? Journal of Applied Psychology, 102 (3), 421–433. https://doi.org/10.1037/ apl0000085

Dwivedi, Y. K., Hughes, L., Baabdullah, A. M., Ribeiro-Navarrete, S., Giannakis, M., Al-Debei, M. M., Dennehy, D., Metri, B., Buhalis, D., Cheung, C. M. K., Conboy, K., Doyle, R., Dubey, R., Dutot, V., Felix, R., Goyal, D. P., Gustafsson, A., Hinsch, C., Jebabli, I., . . .Wamba, S. F. (2022).Metaverse beyond the hype: Multidisciplinary perspectives on emerging challenges, opportunities, and agenda. International Journal of Information Management, 66, 102542. https://doi.org/10. 1016/j.ijinfomgt.2022.102542

European Commission. (2021). Industry 5.0: Towards a sustainable, human-centric and resilient European industry. Publications Office of the European Union. https://doi.org/10.2777/308407

European Parliament & Council of the European Union. (2016). Regulation (EU) 2016/679 (General Data Protection Regulation). Official Journal of the European Union, L119, 1–88.

European Parliament & Council of the European Union. (2024). Regulation (EU) 2024/1689 laying down harmonised rules on artificial intelligence (Artificial Intelligence Act). Official Journal of the European Union, L, 2024/1689.

Fan, X., Jiang, X., & Deng, N. (2022). Immersive technology: A meta-analysis of augmented/virtual reality applications and their impact on tourism experience. Tourism Management, 91, 104534. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2022.104534

Flavián, C., Ibáñez-Sánchez, S., & Orús, C. (2019). The impact of virtual, augmented and mixed reality technologies on the customer experience. International Journal of Hospitality Management,80, 82–93. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2019.02.004

Georgiou, K., Gouras, A., & Nikolaou, I. (2019). Gamification in employee selection: The development of a gamified assessment. International Journal of Selection and Assessment, 27 (2), 91–103. https://doi.org/10.1111/ijsa.12240

Gretzel, U., Sigala, M., Xiang, Z., & Koo, C. (2015). Smart tourism: Foundations and developments.Electronic Markets, 25, 179–188. https://doi.org/10.1007/s12525-015-0196-8

Gursoy, D., Malodia, S., & Dhir, A. (2022). The metaverse in the hospitality and tourism industry: An overview of current trends and future research directions. Journal of Hospitality Marketing & Management, 31 (5), 527–534. https://doi.org/10.1080/19368623.2022.2072504

Howard, M. C., & Gutworth, M. B. (2020). A meta-analysis of virtual reality training programs for social skill development. Computers & Education, 144, 103707. https://doi.org/10.1016/j.compedu.2019.103707

Howard, M. C., Gutworth, M. B., & Jacobs, R. R. (2021). A meta-analysis of virtual reality training programs. Computers in Human Behavior, 121, 106808. https://doi.org/10.1016/j.chb.2021.106808

Huang, M.-H., & Rust, R. T. (2018). Artificial intelligence in service. Journal of Service Research,21 (2), 155–172. https://doi.org/10.1177/1094670517752459

International Organization for Standardization. (2019). ISO 9241-210:2019 Ergonomics of humansystem interaction—Part 210: Human-centred design for interactive systems.

Ivanov, S., & Webster, C. (Eds.). (2019). Robots, artificial intelligence, and service automation in travel, tourism and hospitality. Emerald Publishing.

Jensen, L., & Konradsen, F. (2018). A review of the use of virtual reality head-mounted displays in education and training. Education and Information Technologies, 23, 1515–1529. https://doi.org/10.1007/s10639-017-9676-0

Jung, T., Cho, J., & Kim, D. (2024). Metaverse for service industries: Future applications, opportunities, challenges and research directions. Computers in Human Behavior, 151, 108039.https://doi.org/10.1016/j.chb.2023.108039

Köchling, A., & Wehner, M. C. (2020). Discriminated by an algorithm: A systematic review of discrimination and fairness by algorithmic decision-making in HR recruitment and HR development. Business Research, 13, 795–848. https://doi.org/10.1007/s40685-020-00134-w

Kolb, D. A. (1984). Experiential learning: Experience as the source of learning and development. Prentice Hall.

Kusluvan, S., Kusluvan, Z., Ilhan, I., & Buyruk, L. (2010). The human dimension: A review of human resources management issues in the tourism and hospitality industry. Tourism Management, 31 (2),171–214. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2009.04.006

Lievens, F., & Slaughter, J. E. (2016). Employer image and employer branding: What we know and what we need to know. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 3,407–440. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-041015-062501

Lu, L., Cai, R., & Gursoy, D. (2019). Developing and validating a service robot integration willingness scale. International Journal of Hospitality Management, 80, 36–51. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2019.01.005

Makransky, G., & Petersen, G. B. (2021). The Cognitive Affective Model of Immersive Learning (CAMIL): A theoretical research-based model of learning in immersive virtual reality. Educational Psychology Review, 33, 937–958. https://doi.org/10.1007/s10648-020-09586-2

Marler, J. H., & Fisher, S. L. (2013). An evidence-based review of e-HRM and strategic human resource management. Human Resource Management Review, 23 (1), 18–36. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2012.06.002

Mayer, R. E. (2009). Multimedia learning (2nd ed.). Cambridge University Press.

Merchant, Z., Goetz, E. T., Cifuentes, L., Keeney-Kennicutt, W., & Davis, T. J. (2014). Effectiveness of virtual reality-based instruction on students’ learning outcomes: A meta-analysis. Computers & Education, 70, 29–40. https://doi.org/10.1016/j.compedu.2013.07.033

Milgram, P., & Kishino, F. (1994). A taxonomy of mixed reality visual displays. IEICE Transactions on Information and Systems, E77-D(12), 1321–1329.

Mystakidis, S. (2022). Metaverse. Encyclopedia, 2 (1), 486–497. https://doi.org/10.3390/encyclopedia2010031

National Institute of Standards and Technology. (2023). Artificial intelligence risk management framework (AI RMF 1.0) (NIST AI 100-1). U.S. Department of Commerce. https://doi.org/10.6028/NIST.AI.100-1

Nikolaou, I. (2014). Social networking web sites in job search and employee recruitment. International Journal of Selection and Assessment, 22 (2), 179–189. https://doi.org/10.1111/ijsa.12067

Noe, R. A. (2020). Employee training and development (8th ed.). McGraw-Hill.

OECD. (2019). Recommendation of the Council on Artificial Intelligence (OECD/LEGAL/0449).

Parry, E., & Tyson, S. (2011). Desired goals and actual outcomes of e-HRM. Human Resource Management Journal, 21 (3), 335–354. https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2010.00149.x

Radianti, J., Majchrzak, T. A., Fromm, J., & Wohlgenannt, I. (2020). A systematic review of immersive virtual reality applications for higher education. Computers & Education, 147, 103778. https://doi.org/10.1016/j.compedu.2019.103778

Rauschnabel, P. A., Felix, R., Hinsch, C., Shahab, H., & Alt, F. (2022). What is XR? Towards a framework for augmented and virtual reality. Computers in Human Behavior, 133, 107289. https: //doi.org/10.1016/j.chb.2022.107289

Ryan, A. M., & Ployhart, R. E. (2000). Applicants’ perceptions of selection procedures and decisions: A critical review and agenda. Journal of Management, 26 (3), 565–606. https://doi.org/10.1177/ 014920630002600308

Salas, E., Rosen, M. A., Held, J. D., & Weissmuller, J. J. (2009). Performance measurement in simulation-based training: A review and best practices. Simulation & Gaming, 40 (3), 328–376. https://doi.org/10.1177/1046878108326734

Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K., & Smith-Jentsch, K. A. (2012). The science of training and development in organizations. Psychological Science in the Public Interest, 13 (2), 74–101. https://doi.org/10.1177/1529100612436661

Sigala, M. (2020). Tourism and COVID-19: Impacts and implications for advancing and resetting industry and research. Journal of Business Research, 117, 312–321. https://doi.org/10.1016/j. jbusres.2020.06.015

Sitzmann, T. (2011). A meta-analytic examination of the instructional effectiveness of computer-based simulation games. Personnel Psychology, 64 (2), 489–528. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570. 2011.01190.x

Sivertzen, A.-M., Nilsen, E. R., & Olafsen, A. H. (2013). Employer branding: Employer attractiveness and the use of social media. Journal of Product & Brand Management, 22 (7), 473–483. https: //doi.org/10.1108/JPBM-09-2013-0393

Slater, M., & Sanchez-Vives, M. V. (2016). Enhancing our lives with immersive virtual reality. Frontiers in Robotics and AI, 3, 74. https://doi.org/10.3389/frobt.2016.00074

Stankov, U., & Gretzel, U. (2020). Tourism 4.0 technologies and tourist experiences: A human-centered design perspective. Information Technology & Tourism, 22, 477–488. https://doi.org/10.1007/s40558-020-00186-y

Stone, D. L., Deadrick, D. L., Lukaszewski, K. M., & Johnson, R. (2015). The influence of technology on the future of human resource management. Human Resource Management Review, 25 (2), 216–231. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2015.01.002

Tambe, P., Cappelli, P., & Yakubovich, V. (2019). Artificial intelligence in human resources management: Challenges and a path forward. California Management Review, 61 (4), 15–42. https://doi.org/10.1177/0008125619867910

Theurer, C. P., Tumasjan, A., Welpe, I. M., & Lievens, F. (2018). Employer branding: A brand equity-based literature review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 20 (1), 155–179. https://doi.org/10.1111/ijmr.12121

Tracey, J. B. (2014). A review of human resources management research: The past 10 years and implications for moving forward. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 26 (5), 679–705. https://doi.org/10.1108/IJCHM-02-2014-0056

Tussyadiah, I. P., Wang, D., Jung, T. H., & tom Dieck, M. C. (2018). Virtual reality, presence, and attitude change: Empirical evidence from tourism. Tourism Management, 66, 140–154. https: //doi.org/10.1016/j.tourman.2017.12.003

UNESCO. (2021). Recommendation on the ethics of artificial intelligence.

Woods, S. A., Ahmed, S., Nikolaou, I., Costa, A. C., & Anderson, N. R. (2020). Personnel selection in the digital age: A review of validity and applicant reactions, and future research challenges. European Journal of Work and Organizational Psychology, 29 (1), 64–77. https://doi.org/10.1080/1359432X. 2019.1681401

Yung, R., & Khoo-Lattimore, C. (2019). New realities: A systematic literature review on virtual reality and augmented reality in tourism research. Current Issues in Tourism, 22 (17), 2056–2081. https://doi.org/10.1080/13683500.2017.1417359